Planejamento Sucessório – Plano de Sucessão
Planejar a sucessão não é preencher planilhas, é gerenciar o desenvolvimento de gente para ocupar posições chave na organização.
Lembro-me até hoje de uma história que me contou, há alguns anos, um amigo, Diretor de RH, de uma empresa multinacional. Dizia-me ele que todos em RH estavam excitados por implantar o Plano de Sucessão. Há pouco, haviam chegado da matriz aquelas caixas recheadas de folhetos, pastas e formulários cheirando a novinhas, brilhantes e com as cores da empresa. A orientação de fora era identificar as posições chave na empresa, localizar os sucessores imediatos, de curto e médio prazos e estabelecer planos para cobrir os gaps. Assim, em alguns anos, a empresa teria gente preparada para assumir as posições críticas. Não seria mais necessário gastar em contratações com taxas de êxito abaixo do esperado ou com expatriações multimilionárias.
Segundo ele, a novidade foi recebida com muita animação também pelos líderes: os formulários foram preenchidos, as reuniões de comitê realizadas, os mapas arquivados e depois de um ano, ninguém mais se lembrava do porquê terem colocado o nome do João como sucessor imediato para a Diretoria Financeira. E ele fechava com um comentário que me fez guardar a história – mesmo que comum – até hoje: “Foi um fenômeno paralelo com o das eleições no país: não é verdade que a gente vota e nas eleições seguintes não lembra mais em quem votou e nem porque votou naquela pessoa e – o pior – nem se sente culpado por isso? No Plano de Sucessão a situação foi semelhante, mas só até certo ponto: os executivos até sabiam os nomes, mas não se lembravam porque colocaram eles lá e – para piorar – punham a culpa em RH”.
Deixando de lado a questão da consciência política e da dura vida de Recursos Humanos, temos que reconhecer que fazer Plano de Sucessão é muito mais que usar belas planilhas ou mesmo realizar reuniões de comitê. O objetivo principal de um Plano de Sucessão é – nada mais, nada menos – do que direcionar os esforços de desenvolvimento da organização. (E, eventualmente, orientar também as ações de atração de talentos, quando as pessoas não estão disponíveis na empresa para as posições chave). Por isso, já chegaram a sugerir a mudança do nome de Planejamento de Sucessão para Desenvolvimento da Sucessão.
Para ilustrar o que significa sair de um planejamento e ir para um desenvolvimento da sucessão trago aqui uma outra história: a do plano de sucessão que funcionou bem. Isso aconteceu em outra empresa multinacional que necessitava substituir seu CEO no país num prazo de 18 meses. Foi decidido que, para alcançar esse objetivo, a empresa buscaria nos seus diretores o próximo principal executivo. Como o prazo era curto e muita coisa estava em jogo (afinal, na época, o país crescia mais que a economia da matriz), o Plano de Sucessão foi ressuscitado. Foram mapeadas 2 pessoas para a posição. A seguir, tiveram seus planos de desenvolvimento revisados. Aliás, uma planilha foi construída, cruzando as competências que faltavam para a posição alvo com as atividades necessárias para desenvolvê-las: iniciativas como mentoring, coaching, envolvimento em projetos, treinamentos, etc.
A cada 3 meses, quando da visita do VP da América Latina, o Plano de Sucessão era revisado. Como o VP se animou com a ideia, as discussões não paravam no sucessor do CEO. Os bancos de sucessores de todas as áreas – até o nível gerencial – foram analisados. Várias substituições em cargos de liderança foram realizadas por profissionais que estavam no plano. Com o tempo, o Plano de Sucessão deixou de ser uma obrigação “legal”, para passar a ser uma ferramenta de gestão de talentos.
Toda essa história, para ilustrar a ideia de que o Plano de Sucessão deve ser menos um plano e mais um processo, o processo de Desenvolvimento dos Sucessores. E como processo efetivo, deve:
Ser CONTÍNUO (ou ter gestão) senão não seria um processo, mas um evento. Revisitá-lo trimestralmente pode ser uma boa prática. Assim, a equipe de liderança pode ver se suas premissas foram verdadeiras, se as ações de desenvolvimento estão sendo realizadas, etc.
Ter INDICADORES de resultado e não de processo: normalmente os indicadores são de RH e se referem a porcentual de planos desenhados. Os indicadores deveriam ser da equipe de liderança e se referir ao porcentual de posições preenchidas por profissionais presentes no Plano;
Ser REALISTA: não imaginar que o Diretor Financeiro conseguirá assumir a área comercial de uma empresa de consumo para se tornar o próximo CEO – dificilmente uma empresa desse ramo vai se arriscar a colocar um financeiro como lider de Vendas;
Ser SIMPLES: bom, a explicação aqui também é simples. A solução, a meu ver, passa por duas ações: a primeira, preparar a liderança com muita conversa – individual de preferência – sobre o processo; a segunda, automatizar ao máximo.
fonte: http://ser-hcm.com.br/blog/?p=554